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三個人的部門如何創造一個億的價值
發布時間:2018-10-19 14:11:38 | 瀏覽:92次

南通四建如何實現——

三個人的部門如何創造一個億的價值

來源:建筑新網         作者:綜合

南通四建是南通建筑鐵軍發祥地。多年來,南通四建以目標為導向,以人為中心,以成果為標準,使全集團管理規范、勤奮務實,四建人腳踏實地、執行力強。集團作為建筑工程施工總承包特級資質企業,嚴格要求自身,獲得了600多項企業榮譽。但是,2017年一年時間,在567家總承包特級企業的基礎上,全國有200余家建筑企業晉升特級特級企業井噴式增長。南通四建作為老牌特級企業,面臨建筑市場競爭如何保持優勢,更進一步?

新時代新需求

國務院在《“十三五”市場監管規劃》中提到,要“建立以信用為核心的新型監管機制”;國家《財政部國家稅務總局關于全面推開營業稅改征增值稅試點的通知》(財稅〔2016〕36號)的規定新的征收辦法,而與這些國家政策重點相關的,是建筑工程質量、建材質量、建材采購價格、稅務發票等。

“營改增”是國家稅制改革的一項重大舉措。作為江蘇省內第一家開展“營改增”培訓的建筑企業,集團領導在“營改增”政策剛發布就已高度重視,召集高管們組織研討,考慮如何積極應對。追根到底,在“營改增”過渡期內,建筑企業會面臨諸多不利因素。應對營改增,加強管理才是王道。

加強企業管理,這在建筑行業是老生常談的話題。市場形勢好,政策相對寬松的時候,輝煌的業績往往遮蓋了管理上的矛盾和問題,即使是四建這般管理較為規范的特級企業,在經濟增長放緩、市場競爭激烈程度加劇,特別是稅收政策、經濟政策趨緊的時候企業的深層次矛盾都逐漸暴露出來。傳統模式下的管理無法滿足現代建筑企業的需求,根據南京市建協對全省13個設區市和省、部屬205家施工企業進行調研和測算,在“營改增”實施過程中,50%的施工企業稅負“不降反升”,20%的施工企業持平,24%的機電安裝、鋼結構等專業企業稅負略有下降,國家減輕稅負的效果目前尚未充分體現,從建筑業長遠發展和當前建筑市場行情來看,建筑企業度過政策磨合期仍有很長的路要走

在新時代,傳統的粗放式經營已經不能適應企業的要求,如何用現代化的手段提升企業的管理水平,是“營改增”這一關鍵時刻集團領導需要著重思考的問題。 

南通四建的破局之道

營改增政策下,企業稅負管理的關鍵在于能否能取得材料采購的進項稅發票,而建筑企業的60%成本是材料采購成本,能否切實有效地提高材料采購管理水平成為企業降本增效的關鍵。

大型建筑企業的采購方式通常有三種:集團集中采購、基層項目部采購、第三方平臺型采購。

集團集中采購指:企業或集團企業內部的集中化采購管理的模式,以規模化達到成本控制的目的。不僅要有規模采購的基本要求,供應鏈管理能力、人力的投入同樣不可或缺。對于管理能力薄弱的建筑企業,集團集中采購難以達成,現在較多建企仍處在基層項目部采購的階段。

基層項目部采購:項目部從外部獲得貨物和服務(合稱產品)的模式,很多建材直接在當地采購,方便快捷但是項目部采購往往存在灰色地帶,影響企業整體利益

第三方平臺型采購:用戶以互聯網為媒介,以第三方的交易平臺完成采購行為的一種交易方式。這種模式雖然提高了采購效率,大幅降低了采購成本,使采購范圍擴大化,使得整個采購流程合理有序,有效地保證了采購質量,同時可以引入社會資源支持采購交易,但是前提是需要選擇符合建筑行業特點的平臺,如果平臺不合理,企業削足適履,也會產生系統性風險。

為了選擇一種在新形勢下符合集團發展需要的采購模式,對此開展了積極調研和測算,并以雷達圖作出對比分析,結果如下:

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經過集團全面分析,認為使用第三方平臺型采購較符合現實需要,但是第三方平臺型采購也有自身的缺陷,即:通過平臺信息化工具進行采購需求歸集,需要一個周期,再由集團進行審批,流程較長,采購不夠高效。針對這一問題,集團希望創立符合行業需求的建筑業采購管理平臺。

為了搭設一個符合行業需求的平臺,集團對南通數家行業內的優秀建筑企業進行了走訪。這些建企都在嘗試推行企業信息化管理,并且有幾家已經建立了企業級的集中采購中心。但就目前來看,雖然采購成本略有下降,但是企業投入了大量的人力物力,增加了軟性成本。而且集團采購需要在集團層面增加了對項目部所有材料的采購操作環節,不僅造成了采購效率的延滯拖沓,而且容易造成集團某個審批人權利過大,可能導致因個人決策失誤,影響整個集團集采行為的結果。最終集團評定為綜合執行成果無法達到預期,企業級的采購管理平臺無法解決弊端。

為此,集團領導決定聯合南通數家優秀建筑企業建立行業級的采購管理平臺,該平臺要達到的目標有:①能共享海量優秀供應商資源;②交易規范化,消除了交易不確定性造成的成本增加;③平臺的交易的監督機制使得交易行為被社會資源所認可,從而可以引入社會資源支持采購交易。

南通四建的實踐

南通四建與多家特級企業共同創立了基于信用的建筑業采購平臺——筑材網,該平臺達到了集團最初的設計思路,即該平臺達到“采購管理平臺+交易平臺+資源平臺”三位一體的新型建筑業采購平臺模式,南通四建在使用該平臺時結合自身管理特點,優化采購管理模式:集團認為應該讓“聽到炮聲的人指揮戰斗”,通過筑材網為基層提供資源支持,基層基于項目的多維度需求及其專業知識對海量供應商進行甄選,達成最優采購結果,從而達到基層的選擇權與集團公司的采購監督管控權相制衡的結果。該模式兼顧了風控和效率,彌補了第三方平臺型采購效率不高的缺陷。具體做法為:

(一)項目部層面:抓流程、抓落實、基層決策、集團風控

建筑企業的一切管理工作必須以工程項目作為出發點和落腳點。企業信息化建設也必須把“著力點”放在工程項目上,放在工程項目的質量、工期、成本、安全、資金等管理目標的完成上。因此,集團公司要求筑材網上的招標、議標都由分公司發起,定標和簽約需集團公司材料集控中心審批。招標通過筑材網公示后,全國供應商都可以來報價,如此打破地方壁壘和供應商線下聯合抬價,并通過供應商的多方競爭,有效地降低了材料采購成本。集團落實全員質量崗位責任,將質量把控落實到工程的各個環節,招投標、簽約、送貨驗貨、付款、合作評價等都要全面覆蓋。集團借助于“筑材網” 內部采購審批流程功能,將采購管理流程相關的各層級角色有機有序地串聯起來,明確各職能人員的職責、權限,確保各項責任落實到人。

集團公司領導也可以通過筑材網查閱到每個標書和合同的具體情況,起到了有效的監管作用。

總之,使用筑材網進行采購管理,打通企業內部采購管理流程審批通道,做到采購全流程的透明、高效、有保障,在內部更高效地做出采購決策,縮短了決策時間,降低了采購決策成本。

(二)集團層面:抓管理、抓優化、數據驅動、資金支持 

在集團層面組建材料集中采購控制中心,負責全集團的采購管理工作,根據集團公司的管理架構和內控制度制定采購管理流程,要求集團所有材料采購都必須在筑材網上開展招標采購,集團材料集控中心對采購過程進行監督管理,收集基層需求,優化采購流程和制度,通過采購數據的收集,全面了解全集團的采購特征,有針對性地與主流供應商洽談采購的戰略合作,為基層采購決策提供更優的主流供應商。集團材料集控中心根據基層采購需求,利用筑材網與建設銀行合作的“筑保通“與集團財務結算中心聯合向基層提供在線貸款服務,為基層的”現款購貨模式“提供有力的資金保障。

總之,筑材網操作簡單,集團公司集采管理中心只需要安排三個專職人員負責采購環節的監督管理工作,基層采購工作無需投入額外的人力物力,就可以將全集團的采購管理規范化、制度化,使原來的項目部采購模式提升為集團管理的平臺型采購模式。

三個人的部門、一個億的價值

2017年初集團的“筑材網上線”動員大會上,集團公司并未預計到這個三個人組成的集采管理中心能在上線第一年就有所作為,更覺得第一年就節約成本是一種奢望,但是在2017年底的總結大會上,集團在筑材網上共建立子賬號343個,分屬于集團內部52個地區總部和分公司。共發布招標10263個,簽署合同7176個,共計合同金額88.3億元。經過集團總結和測算,2017年共在筑材網上完成材料采購70多億元,保守估計材料成本降低了2%左右,降低直接成本達1.4億元左右,取得了巨大的經濟效益。

通過一年的采購數據分析,集團和筑材網一起與優秀供應商簽訂了戰略協議,目前簽約的材料品類有:鋼材、混凝土、電線電纜、模板木方、保溫板、給排水塑料管、砌塊、干粉砂漿等,每個品類的優秀供應商都有5~10家,能夠給基層采購提供更多的選擇空間,極大地支持了集團的生產活動。

改進和提高

2018年,集團在國家“營改增”政策指導下,目標達到業財稅一體化。將原先分散在各個地區總部、專業分公司的財務支付收歸到集團總部進行集中支付,同時規范采購管理,要求供應商必須開具增值稅發票,并統一將發票歸口到集團財務中心進行管理。這些舉措將集團采購管理向精細化發展進行引導,集團也利用“筑材網”這一社會化采購管理平臺,降本減負增效,便捷的實現業財稅一體化,建立免費的企業級財務共享中心。

同時,集團在風險控制兼顧效率”的原則指導下,根據自身內部架構及采購審核流程進行賬戶的管理及自定義流程的設置,這樣不僅考慮到直線型管理的區域總部和專業分公司的需求,也考慮到矩陣型管理的區域總部和專業分公司的需求。

今年,集團將試用筑材網的“筑保通”產品,作為建行的核心企業,集團以筑材網上的真實交易為憑證,中小供應商企業提供在線金融貸款支持。相較于以往線下貸款,“筑保通”按照央行基準利率發放貸款,為中小供應商融資,由采購商集團還款,無需任何抵押物,能夠有效降低項目部融資成本。而中小供應商企業為了獲取更多合作機會,將提供更低的價格、更優質的服務給集團,形成了采供關系的良性運轉,對于集團來說,也是雙贏的局面

2018年,集團將會和筑材網更加緊密的合作,在這一“管理+交易+資源”的采購管理平臺上,以集團采購管理中心為抓手,運用好“三個人的部門”全面管理集團采購工作,爭取通過筑材網創造更大的管理效益;遵循國家“營改增”政策,對供應商增值稅發票進行嚴格審核,集團財務中心全面集中管理發票抵扣工作;深度利用“筑材網”對接銀行、金融、財務系統,高效利用線上金融貸款,控制財務成本,降低采購直接成本。相信在原來的使用經驗基礎上,結合新功能的使用,集團一定會在采購上達到新高度,實現2018年業財稅一體化目標

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